在许多国家，公司经理的待遇也存在严重的问题。世界各地的经理应该按照他们的职位支付同样的报酬吗？或者，你应该按照不同的标准支付工资吗？如果一个美国人或荷兰人由他的母公司派往国外的分支机构担任经理，他是否应该按照当地标准支付工资——例如，当他被派往日本时，在东京这样一个价格很高的地方，他的工资太低了——另一个可观的福利待遇，如提供住房或银行账户，可以随意支付费用？7.例如，哥伦比亚制药公司的经理只是公司的中层经理，但他在其国家的地位是一个高层。

这两个要求不容易协调。最好让一个人调动工作，而不是因为晋升而受到惩罚。然而，如果你按照人们在其中工作的国家的通行标准支付报酬，频繁的晋升意味着减薪。

最极端的例子是被派往欧洲和美国工作的日本经理。按照美国或德国的标准，纽约或杜塞尔多夫的日本经理的工资很低，但按照日本的标准，这是一种前所未有的高待遇。当这位在工作中取得成绩的日本经理在大约五年后被提升回日本担任更高职位时，他通常必须减少一半或一半以上的收入。

但是，如果管理当局有一名成员，特别是一名来自国外的外国人，报酬与其他成员大不相同，也会造成混乱。

薪酬最严重的问题主要是由多国公司的基本企业战略造成的。因为，多国公司的经理不仅必须是整个公司高级领导小组的成员，还必须是其工作单位高级领导小组的成员。因此，传统的薪酬制度，特别是与经理直接领导单位成果相关的高额奖金制度，既不公平又具有破坏性。这一制度破坏了团结与合作最需要的地方。

这种矛盾在许多国家的商业银行中表现得最为尖锐。例如，纽约银行在日本的代表开设了一项业务，为银行找到了一个新的大客户，但在其损益表中没有反映出来。伦敦分行承担了所有的工作，但在其账簿上表现为债务。法兰克福分行，仅仅因为有一个多余的马克，所有的收入都属于它的名字。传统的奖金政策大大奖励法兰克福分行，惩罚伦敦分行，完全忽视东京分行。

因此，如果一个人的报酬与他自己的单位或地区的结果联系在一起，他将放弃为银行提供最大结果的机会——另一个单位或总部实际上将做生意的机会。然而，如果你按照其他标准支付报酬，或者使用个人决定或主观判断的规模，而不是非个人和客观的规模，这也是不可取的。然而，目前还不清楚什么是可取的方法——更不用说实施了。

几乎所有这本书讨论的领域都提供了成功的例子。然而，在许多国家的公司经理的工资问题上，我仍然找不到一个成功和有效的政策。美国公司承认，它在这个问题上没有办法，就像欧洲公司或日本公司一样。此外，我所知道的许多国家公司的每一项薪酬政策都被重新研究、组织和纠正。最成功的政策可能是瑞士制药公司的政策，坦白地说：我们知道，我们所做的最多只能在几个月内发挥治疗作用；但至少我们试图让我们的管理者知道，没有完全的解决方案，他们和我们最多只能期理最紧迫的问题。

要求一家真正的多国公司在管理结构、管理岗位和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既不可能也不可取。真正需要的是在各种冲突的需求和要求之间取得浮动的平衡。

一家多国公司必须能够使像曼佐尼博士这样的人成为以美国为基础的公司中高级管理人员，但也尊重他留在自己国家、保持自己国家文化的合法愿望。它必须能够为一个单位制定整个公司的援助战略和一些区域战略。它必须能够根据结果支付报酬，但也要鼓励团结和合作。它必须能够集中和分离，并知道什么时候和什么时候。

这在很大程度上需要正式的结构和政策，但也需要更多的相互理解、相互信任和交流经验。特别重要的是，它需要在整个管理集团中有高度的自我纪律。